Anuario iSanidad 2025
Dr. Félix Rubial, director gerente del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla de Santander (HUMV)
La gestión hospitalaria atraviesa un momento de transformación profunda. Los hospitales públicos, y muy especialmente los hospitales de alta complejidad, operan hoy en un entorno marcado por una creciente presión asistencial, una acelerada incorporación de innovación tecnológica, una mayor expectativa social y una tensión cada vez más visible sobre los profesionales. En este contexto, gestionar ya no consiste únicamente en administrar recursos o garantizar el cumplimiento de objetivos, sino en desarrollar una auténtica capacidad institucional que permita sostener el sistema a medio y largo plazo.
Durante años, la gestión sanitaria se ha apoyado en modelos centrados en el control presupuestario, el seguimiento de la actividad o la estandarización de procesos. Estos enfoques, aunque necesarios, resultan claramente insuficientes cuando se aplican a organizaciones complejas, altamente especializadas y profundamente dependientes del conocimiento, la autonomía profesional y la motivación de las personas. El reto actual no es hacer más con menos, sino construir organizaciones capaces de adaptarse, aprender y generar valor público de forma continuada en contextos de incertidumbre.
El hospital contemporáneo es mucho más que un proveedor de servicios sanitarios. Es una institución estratégica para el territorio, un nodo de generación de conocimiento, un espacio de formación avanzada y un referente social. Su impacto trasciende la atención clínica y alcanza ámbitos como la investigación, la docencia, la innovación y la cohesión social. Asumir plenamente este papel exige una visión de la gestión que integre lo asistencial con lo académico y lo institucional, y que entienda la complejidad como una característica estructural del sistema sanitario actual.
Gestionar ya no consiste únicamente en recursos o garantizar el cumplimiento de objetivos, sino en desarrollar una capacidad institucional que permita sostener el sistema a medio y largo plazo
Uno de los principales desafíos es la gobernanza de la complejidad clínica. El envejecimiento poblacional, el aumento de la cronicidad, la multimorbilidad y la hiperespecialización demandan modelos organizativos flexibles, capaces de favorecer la coordinación entre niveles asistenciales y disciplinas profesionales.
En este escenario, la dirección no puede situarse al margen del conocimiento clínico ni limitarse a una función administrativa. Debe actuar como facilitadora de entornos donde la toma de decisiones compartida, la colaboración interdisciplinar y la corresponsabilidad profesional sean posibles y sostenibles en el tiempo.
Las personas ocupan un lugar central en este cambio de paradigma. La sostenibilidad del sistema sanitario depende, en gran medida, de la capacidad para atraer, desarrollar y fidelizar talento en un contexto de creciente competencia, desgaste profesional y relevo generacional. Esto obliga a repensar los modelos de liderazgo, avanzar hacia estructuras menos jerárquicas y promover culturas organizativas basadas en la confianza, el reconocimiento y el sentido del propósito.
La sostenibilidad del sistema sanitario depende, en gran medida, de la capacidad para atraer, desarrollar y fidelizar talento en un contexto de creciente competencia, desgaste profesional y relevo generacional
Gestionar personas no es una función secundaria ni delegable. Es una responsabilidad estratégica de primer orden que condiciona directamente los resultados clínicos, la calidad asistencial, la estabilidad institucional y la sostenibilidad y legitimidad del sistema sanitario.
Por su parte, la innovación debe abordarse desde una lógica de sentido y utilidad. La digitalización, la inteligencia artificial, los nuevos modelos de atención o la investigación traslacional sólo generan valor cuando se integran en una estrategia institucional coherente y alineada con las necesidades reales de pacientes y profesionales.
La gestión hospitalaria tiene la responsabilidad de evitar la fragmentación de iniciativas, el tecnosolucionismo y la adopción acrítica de herramientas; y de asegurar que la innovación contribuya efectivamente a mejorar resultados en salud, equidad, eficiencia y experiencia asistencial.
La legitimidad social se ha convertido en un activo institucional esencial. Los hospitales públicos operan bajo un escrutinio constante por parte de la ciudadanía, los medios y los propios profesionales. Su reputación no se construye únicamente a partir de indicadores de actividad o resultados clínicos, sino también a través de la transparencia en la toma de decisiones, la coherencia entre el discurso y la práctica, y la capacidad para rendir cuentas de forma comprensible y honesta.
La legitimidad social se ha convertido en un activo institucional esencial. Los hospitales públicos operan bajo un escrutinio constante por parte de la ciudadanía, los medios y los propios profesionales
La confianza no es un atributo formal ni un capital heredado. Es un proceso dinámico que se construye día a día mediante decisiones responsables, comunicación clara, reconocimiento de errores y un compromiso visible con el interés general y el servicio público.
Desde esta perspectiva, el futuro de la gestión hospitalaria pasa por evolucionar del control a la capacidad institucional. Capacidad para integrar la complejidad, para liderar con visión y criterio, para cuidar a las personas y para generar valor público de forma sostenible. Gestionar hospitales hoy implica construir sistema, fortalecer la confianza social y profesional, y contribuir a un futuro compartido que preserve la calidad, la equidad y la legitimidad del sistema sanitario.
Entrevista con el apoyo de Sedisa.
