La estatal «petrolera» en Bolivia está próxima a cumplir sus 90 años de vida y durante ese periodo ha tenido un rol protagónico en las grandes transformaciones económicas y sociales de nuestro país. No obstante, en la actualidad atraviesa la peor de sus crisis «institucionales» y de desempeño, solo como dato asociado, el 2024 el monto de importación de gasolina y diésel ($us 3.200 millones) supera la inversión en exploración de 10 años; esto sin duda, ha generado que este paciente nonagenario entre a terapia intensiva y posteriormente a coma inducido, ante la mirada acusadora de la población.
YPFB bandera de Bolivia ha tenido que reinventarse varias veces, y lograr con ello sobrevivir a varios ciclos de privatizaciones (1 formal) y nacionalizaciones (3), ciclos en los cuales el común denominador fue, o la mala administración del Estado (para privatizar) o las malas condiciones para el Estado (para nacionalizar).
El primer ciclo de 20 años, duró de 1936 a 1956, inicia con una Standard Oil como principal operador, continúa con la nacionalización y fundación de YPFB (1936), y termina con la apertura del sector a inversiones extranjeras en cumplimiento del Código Davenport (1956). El segundo ciclo de 27 años, duró de 1969 a 1996, inicia con una Gulf Oil como principal operador, continúa con la nacionalización de toda la cadena (1969), y termina generando normativa nuevamente excesivamente favorable para los privados (1985 al 1996).
Finalmente, el reciente ciclo inicia en 1996 cuando YPFB le abre las puertas a Repsol, Petrobras, Total, entre otros, para operar la cadena hidrocarburífera (Ley N°1689), continúa con la «nacionalización» (corporativa desde mi punto de vista) del 2006, donde YPFB recupera el control de la cadena y desde ahí trabaja con contratos de servicio con dichas privadas. Cada 20 años nos dimos cuenta que algo estaba mal y lo cambiamos, pero en todos los casos, no pudimos cambiar nuestra economía ni pudimos mejorar nuestro nivel de vida, tanto así que a la fecha hemos terminado con menos de 3.7 TCF de reservas probadas. Hace años ya perdimos el mar de sal…recientemente el mar de gas…
Si bien cada proceso es altamente técnico, al parecer no hubo claridad en todos los casos de qué modelo quería aplicarse y por qué tenía que ser así, solo basamos nuestras decisiones al calor de la coyuntura política. Al parecer no es momento ni de privatizar, sorteando como naipes cada eslabón de la cadena a los privados, como tampoco será necesario volver a nacionalizar, cambiando el logo y esperando que los pozos se exploren y exploten solos. Es momento de un análisis profundo de qué realmente queremos hacer con nuestra empresa; el mundo ya tiene experiencia, no es necesario inventar ya nada.
Allá por el año 2015, me tocó liderizar uno de los procesos de reestructuración corporativa más importantes y relevantes de la vida empresarial de YPFB «Casa Matriz», pues partía de la definición de qué modelo era el pertinente para ella, siendo 4 las propuestas a ser elegidas, desde una YPFB Casa Matriz solo “inversora”, es decir que no opera nada en la cadena, hasta el otro extremo de una YPFB Casa Matriz totalmente “operadora” de la cadena. El resultado fue elegir el modelo del «Arquitecto Estratégico» que era una especie de término medio, donde YPFB Casa Matriz sería el cerebro empresarial y las subsidiarias serían los brazos operadores, distribuidos en Unidades de Negocio, independientes y clasificados en función del eslabón de la cadena. Era un modelo poco comprendido en su momento pero que ahora tiene mucho más sentido, no por la propuesta específica sino más bien por la importancia de establecer claridades con respecto a qué se quiere con la empresa bandera de todos los bolivianos.
En contrasentido, la Constitución Política del Estado establece en su Artículo 361 que YPFB es el único operador de la cadena sin derecho a delegar cualquiera de sus obligaciones, por lo tanto, el reto es mucho más grande de lo que se piensa, pues adoptar un nuevo modelo coherente para YPFB requiere abrir y modificar la CPE.
Tenemos el problema identificado (privatizar o nacionalizar no resuelven por sí mismo, nada), tenemos que dar en el clavo con la solución (buscar un modelo coherente de gestión de YPFB) y tenemos que decidir si abrimos o no la puerta (modificar la CPE).
La moraleja es: privatizar no es jugar naipes con la cadena hidrocarburífera, ni nacionalizar es cambiar de logo…hace falta un buen modelo de gestión y de negocio. Diferente barril exige diferente contenido.
