Redacción
El liderazgo en la industria farmacéutica está evolucionando hacia modelos más colaborativos, humanistas y centrados en las personas. Así lo defiende Isabel Salas, directora de Recursos Humanos y Comunicación de Gebro Pharma, en una entrevista con iSanidad con motivo del Día Internacional de Mujer. Salas analiza el papel creciente del talento femenino en el sector, la transformación cultural de las compañías y los retos que marcarán el futuro de la innovación sanitaria en Europa. “Hay mucho talento femenino, altamente cualificado, y desde hace años ha ido ganando mayor presencia en la industria farmacéutica”, afirma.
Gebro Pharma cuenta con un Comité Ejecutivo mayoritariamente femenino, un caso poco habitual en el sector. ¿Qué implica en la práctica este liderazgo femenino real? ¿Qué diferencias aporta en la toma de decisiones, en la cultura interna y en la forma de crecer como organización?
Me gustaría aclarar que el llamado liderazgo femenino no está relacionado con el género. Cualquier persona puede desarrollar un liderazgo que se ha denominado femenino por estar más orientado a las relaciones, a los cuidados y a las emociones. Pero esta orientación es tan cultural como biológica y el género masculino está invitado a participar de ella desmontando también su propia herencia cultural asociada más a la fuerza, el dominio, el poder o la opresión. Los géneros son constructos sociales y por suerte evolucionan. En Gebro somos ahora un comité de dirección compuesto por cuatro mujeres y dos hombres. Cuando entré en la compañía hace 10 años éramos dos mujeres y cuatro hombres. No podemos atribuir únicamente a esta composición los grandes logros obtenidos este tiempo pero lo cierto es que hemos avanzado bien y rápido hacia una cultura de trabajo más colaborativa, más en red, más sustentada en consensos, más innovadora y sobre todo más humanista. Sin ir más lejos el CEO, Sergi Aulinas y yo misma, llevamos ya un tiempo formándonos en el Humanismo filosófico en la Universidad. Yo creo que eso se nota. Nos avala un Best Place to Work obtenido en 2021 y una facturación que se ha doblado en los últimos 10 años sin incrementar la plantilla.
“Cualquier persona puede desarrollar un liderazgo que se ha denominado femenino por estar más orientado a las relaciones, a los cuidados y a las emociones”
A lo largo de tu carrera en compañías como Codorníu, Nissan o ahora Gebro Pharma, has vivido diferentes estilos de liderazgo y culturas organizativas.
¿Qué aprendizajes esenciales te han marcado como directiva y qué valores consideras irrenunciables en la gestión del talento y las personas?
He tenido el privilegio de estar en compañías muy diversas, multinacionales y familiares, y en sectores muy variados. Como socióloga he llegado a la conclusión de que las culturas, aquello que se permite y aquello que se prohíbe en una empresa, son un reflejo de la personalidad de los líderes. Y detrás de cada personalidad, o detrás de cada humano, suele haber miedos, vulnerabilidades, ego y una necesidad de reconocimiento casi infinita. Los líderes que más me han inspirado son aquellos que han sabido reconocer así su condición humana y han expresado su autenticidad desde la humildad y la autocrítica lejos del autoritarismo o la egolatría. Son aquellos y aquellas que han desarrollado también una gran capacidad por comprender nuestra complejidad minimizando el dolor y el conflicto inherente en cualquier interacción humana. También me han inspirado las mentes abiertas a los cambios que incorporan en sus decisiones una sensibilidad hacia el planeta y su sostenibilidad. El rector Gabriel Ferraté de la UOC es uno de mis tótems. Hay muchos valores irrenunciables en materia de gestión de talento y personas. Yo sigo apostando por la bondad y la simplicidad, y por los valores que impulsaron la revolución francesa: libertad, igualdad y fraternidad. No es algo utópico. Los líderes que impulsan estos valores generan más engagement y mejores resultados económicos.
“Sigo apostando por la bondad y la simplicidad, y por los valores que impulsaron la revolución francesa: libertad, igualdad y fraternidad”
En un momento de alta competencia por el talento en el sector salud, ¿cuáles son hoy las palancas más efectivas para atraer, desarrollar y fidelizar profesionales? ¿Qué transformaciones culturales han sido impulsadas desde Gebro Pharma en los últimos años y cómo han impactado en los resultados?
Cuando hablamos de nuestros competidores no solo miro la competencia de nuestros fármacos. Para mí también lo son las empresas a las que se van nuestros empleados. Nosotros somos una compañía mid size que a nivel de compensación y beneficios no podemos competir con las big pharma. Por eso nuestras palancas son más modestas, pero igual de efectivas. Ofrecemos un propósito de salud y vida y un proyecto donde las personas pueden aumentar su empleabilidad participando en proyectos transversales, estando cerca de los pacientes y los profesionales sanitarios, cocreando y colaborando y donde el trato humano y la cercanía priman sobre cualquier jerarquía del organigrama. En Gebro hemos doblado la facturación en los últimos diez años manteniendo una rentabilidad interesante y una independencia total en nuestras decisiones. Este crecimiento es consecuencia de grandes transformaciones como la digital, la data driven, la Agile y una innovación incremental basada la inteligencia colectiva. Nuestro reto ahora es integrar estratégicamente la IA y generar más productos propios para dar respuesta a las necesidades de pacientes y profesionales sanitarios contribuyendo además a la eficiencia de los sistemas públicos de salud.
“Nuestro crecimiento es consecuencia de grandes transformaciones como la digital, la data driven, la Agile y una innovación incremental basada la inteligencia colectiva”
Gebro Pharma ha experimentado un crecimiento sostenido y una transformación relevante en su modelo organizativo. ¿Cuál ha sido el mayor reto en ese proceso, y qué aprendizajes pueden servir de referencia para otras compañías del sector?
El mayor reto, como en cualquier empresa, es tomar decisiones acertadas en entornos de incertidumbre y caos. Nuestra estrategia ha sabido combinar la apuesta por las cuatro áreas terapéuticas donde tenemos mayor expertise con la capacidad para dar respuesta a las necesidades reales de los profesionales sanitarios en su práctica clínica. Tenemos muchas antenas puestas en el terreno que nos permiten identificar oportunidades. Después el reto es transformarlas en soluciones, fármacos, pero también ya algún beyond the pill, que lleguen pronto al mercado. En este sentido la cadena de valor funciona como un reloj suizo: desde una necesidad que puede ser descubierta por un delegado de visita médica, hasta un equipo de Business Development que da con la molécula y otro de Regulatorio y Acceso que acelera todos los procesos de regulación, los equipos de Marketing y Medical generando información científica para la promoción, Finanzas encargándose de IT, la Logística y la atención al cliente, y por supuesto Recursos Humanos y Comunicación aportando para que todo eso sea posible. No hay mucho secreto: comunicación, co-creación, consenso y colaboración. Quizás, a diferencia de otras compañías en las que he estado, aquí se cuenta con mi función para todo y desde el principio.
“El informe Draghi del 2024 es contundente en este aspecto: solo 2 de los 10 medicamentos biológicos más vendidos en 2022 en la UE fueron desarrollados en Europa”
El sector vive un entorno de innovación acelerada, presión regulatoria y cambios en el sistema de salud. Desde tu posición, ¿qué tendencias marcarán los próximos años y qué capacidades estratégicas deberán desarrollar las compañías para anticiparse?
Sin duda este es un sector que no solo está viviendo una innovación tecnológica sin precedentes. En Europa, donde nos movemos más nosotros, los grandes cambios vendrán por la tecnología profunda (IA, datos, neurotecnología, biotecnología), la regulación y soberanía sanitaria, y unos sistemas de salud más preventivos, sostenibles y centrados en el paciente. A ello hay que sumar la presión asistencial, el envejecimiento de la población, las desigualdades en el acceso a ciertos tratamientos y nuestro gap competitivo versus USA y China. El informe Draghi del 2024 es contundente en este aspecto: solo 2 de los 10 medicamentos biológicos más vendidos en 2022 en la UE fueron desarrollados en Europa; Europa solo representa 1/8 de las ventas mundiales en terapias avanzadas, como terapias génicas, con células somáticas o de ingeniería tisular. Yo creo que seguirá siendo clave la apuesta por la Innovación y la colaboración público-privado para ganar eficiencia. Las compañías tendrán que trabajar más en clave ecosistema y por supuesto, el talento y el conocimiento, seguirán siendo el motor de todo. Solo podemos anticiparnos entendiendo la complejidad del entorno y formándonos para los nuevos retos.
“A medida que las mujeres han ocupado posiciones de mayor responsabilidad e influencia también han podido desplegar este tipo de liderazgo que denominamos femenino”
¿Qué cambios estructurales son necesarios para que el liderazgo femenino en posiciones de alta dirección deje de ser una excepción dentro del sector? ¿Dónde crees que están hoy las barreras reales y cuál es la responsabilidad de las empresas en derribarlas?
El principal cambio estructural es de facto cultural. Si cambia nuestra mirada cambian las estructuras. Nuestro sector es excepcional en este sentido. Hay mucho talento femenino, altamente cualificado, y desde hace años ha ido ganando mayor presencia en los comités de dirección y los órganos de poder. Ya desde la universidad los grados relacionados con la Ciencia y la Salud cuentan con una mayoría de mujeres. Por eso la transición hacia estructuras más igualitarias se ha dado casi de forma natural y orgánica. A medida que las mujeres han ocupado posiciones de mayor responsabilidad e influencia también han podido desplegar este tipo de liderazgo que denominamos femenino y balancea resultados con personas porque no son términos que se puedan desligar. Allí donde la transformación es más lenta sin duda han ayudado los Planes de Igualdad, los programas de fomento del talento femenino, el análisis de las brechas salariales, las mentorías, el uso del lenguaje no sexista e inclusivo y las campañas para visibilizar los techos de cristal. Las barreras, aunque reales, son también constructos sociales y afectan tanto a hombres como mujeres. Existen muchos estereotipos que devienen creencias y que hemos de revertir. Me refiero a temas como: si es mujer está más comprometida con su familia que con la empresa, no soportará la presión, le afectará todo más emocionalmente, no sabrá ser dura, no podrá negociar con hombres, cogerá más bajas, le costará más decidir racionalmente, etc. Todo esto son sesgos y desigualdades. Las empresas no solo debemos evitar que esos constructos culturales se reproduzcan, sino que además debemos fomentar otros más inclusivos donde las personas se valoren por su talento y su contribución a una empresa y a un mundo mejores.
“Tradicionalmente en nuestro sistema occidental de raíces heteropatriarcales las mujeres han sido las encargadas de la economía doméstica”
Precisamente la industria farmacéutica ha puesto de manifiesto el rol de la mujer como cuidadora dentro de la familia especialmente en caso de las personas enfermas. ¿Cómo ha asumido el sector esta realidad? ¿Existen medidas reales que apuesten por la conciliación?
Tradicionalmente en nuestro sistema occidental de raíces heteropatriarcales las mujeres han sido las encargadas de la economía doméstica: esa esfera silenciosa sin la cual la economía productiva no se hubiera desarrollado porque alguien se ha de ocupar de la reproducción, de los cuidados y de los afectos. Cuando las mujeres llegan masivamente al mercado de trabajo remunerado lo hacen sin abandonar el trabajo doméstico y sin que los hombres asuman masiva e igualitariamente la parte correspondiente de la parte doméstica. Esto aún es así y no es bueno para ningún género. En la traslación a nuestro sector solo tienes que ver qué género es el mayoritario en las profesiones de enfermería y asistenciales. Afortunadamente no así en las de medicina o ciencia.
“Son mayoritariamente las mujeres las que reducen su jornada laboral por cuidado de menores y mayores”
Las medidas de conciliación, como la flexibilidad horaria o el teletrabajo, sin duda ayudan a una mejor distribución de las cargas de las dos economías, pero a veces pueden suponer un mecanismo indirecto para seguir reproduciendo las desigualdades. Son mayoritariamente las mujeres las que reducen su jornada laboral por cuidado de menores y mayores. La cuestión para mí es: yo como mujer, ¿en qué medida decido conscientemente que quiero reducir mi jornada para atender a un menor o un mayor o lo asumo porque se espera socialmente eso de mí y ni se me ocurre planteárselo a mi pareja? ¿Supone una renuncia o un privilegio? ¿Qué consecuencias tendrá esto para mi carrera y para la de mi pareja? Creo que es bueno plantear estas cuestiones y consensuar entre los integrantes del sistema familiar cómo se distribuyen equitativamente los roles y las cargas de trabajo en las dos esferas. De lo contrario nos arrastra una inercia de siglos que nos condena a perpetuar la desigualdad.
